“What you measure is what you get”. Ciò che misuri è ciò che ottieni, questo è l’incipit del rivoluzionario articolo di Robert S. Kaplan e David P. Norton, pubblicato su Harvard Business Review nel 1992.
Il titolo del pezzo era “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, nel quale veniva introdotto un nuovo approccio al modo di fare strategia in azienda, al modo di parlare in merito alla strategia ed al modo di tradurla in azione e operatività.
Prima di quel cambio di visione, il monitoraggio dei risultati aziendali era basato perlopiù su indicatori economici, orientati al passato, focalizzati su una visione “interna” dell’impresa e sul contenimento dei costi.
Ma cosa sono allora le Balanced Scorecard?
Si tratta non soltanto di un metodo concettuale, ma di un vero e proprio sistema di controllo, in grado di superare i modelli tradizionali.
Cerchiamo allora di approfondirlo qui di seguito.
Balanced Scorecard: l’elemento innovativo
I motivi della rilevanza di tale cambiamento sono almeno 3, tutti collegati tra loro:
- Andare oltre gli aspetti puramente economico-finanziari: qual è lo scopo ultimo di un’impresa? Fare utili? Generare cassa? Potremmo dibatterne a lungo, ma non possiamo limitarci a questi aspetti tecnici gestionali. Lo sviluppo di un’impresa passa da valori intangibili, quali la soddisfazione dei clienti, la reputazione sul mercato, la qualità dei processi, la capacità di innovare. Sono tutti elementi che non trovano posto nel bilancio civilistico e nei classici indicatori economici, ma che possiamo (e dobbiamo) misurare.
- Adottare anche una prospettiva esterna all’azienda: introdurre le BSC significa anche abbandonare una visione solo interna, direi “costo-centrica”. Adottando invece una prospettiva allargata, basata sul valore generato a favore di dipendenti, clienti, banche e in generale tutti i cosiddetti “stakeholder”. L’impresa non è un’entità a sé stante, ma vive e cresce in un ecosistema fatto di numerosi attori. Come ci valutano questi ultimi?
- Definire un sistema di indicatori completo: quanto sarebbe facile avere un unico indicatore, un solo parametro numerico per poter valutare un’organizzazione complessa come un’impresa? Nel tempo sono stati fatti dei tentativi: ROIC, EVA®, Economic Profit, sono tutti ottimi indicatori di sintesi, utili, ma non sufficienti. Perché per poter apprezzare i risultati aziendali bisogna coglierne le dinamiche, le relazioni tra diverse aree e quindi tra diversi indicatori.
Le Balanced Scorecard (o BSC) ci aiutano in tutti questi tre aspetti.
In sintesi, non possiamo limitarci a misurare l’EBITDA (e gli altri indici di bilancio) per valutare l’effettivo successo di un’azienda. Bisogna andare oltre, e ricomprendere anche altre misure, adottare altre prospettive.
Le 4 prospettive delle BSC e le relazioni con la strategia aziendale
Le prospettive introdotte da Kaplan e Norton sono 4:
- Prospettiva economico-finanziaria: rappresenta il punto di arrivo della strategia aziendale, lo specchietto retrovisore con cui misurare la bontà delle nostre scelte. I risultati economico-finanziari sono solo una conseguenza delle nostre iniziative avviate nelle altre prospettive.
- Prospettiva dei clienti: come ci giudicano i nostri clienti? Questa prospettiva ci aiutare a capire (e misurare) le nostre performance in relazione agli interlocutori esterni all’impresa, siano essi clienti o altri stakeholder. Tipiche aree di indagine sono la soddisfazione, il tasso di “loyalty” (quanto i miei clienti sono disposti a referenziarmi e consigliare la mia offerta ad altri) ed il tasso di “retention” (quanti clienti stanno abbandonando la nostra azienda a favore di altre proposte concorrenti).
- Prospettiva dei processi interni: in cosa eccelle la nostra azienda? Che tipo di organizzazione e processi interni adottiamo per risultare competitivi sul mercato? Questa prospettiva punta ad analizzare la qualità, la tempestività, l’efficienza con cui opera l’azienda. In particolare, ci aiuta ad approfondire i processi legati a tre aree principali: capacità di innovazione, operations e servizio post-vendita.
- Prospettiva dell’apprendimento e crescita: arriviamo alle colonne portanti della strategia aziendale: le competenze distintive. Come possiamo essere in grado di innovare, eccellere nel livello di servizio o risultare più efficienti dei competitor? Ogni impresa si fonda su una visione, su una cultura, su principi e valori. Grazie a questi possiamo attrarre e coinvolgere persone in grado di conseguire gli obiettivi di lungo termine. Formazione, clima organizzativo, tecnologia, soddisfazione dei dipendenti, sono gli elementi essenziali per creare un percorso di crescita aziendale.
Tra le diverse prospettive possiamo vedere un effetto a “cascata”, di relazione di causa-effetto, per cui:
- Per avere una realtà imprenditoriale sostenibile nel tempo, non possiamo prescindere dal registrare risultati economico-finanziari positivi: questo è un presupposto essenziale per poter garantire l’effettiva continuità aziendale.
- Per conseguire i risultati di cui sopra, dobbiamo soddisfare una qualche domanda di mercato, posizionarci correttamente, avere un sistema efficace di vendita del prodotto/servizio. Detta meglio, dobbiamo dare del valore ai nostri clienti, qualcosa per cui siano disposti a pagare.
- Per poter soddisfare i nostri clienti, è necessario strutturarsi internamente, con processi efficienti, privi di errori, puntuali, in grado di garantire il flusso di valore in ogni momento.
- Per conseguire dei processi interni eccellenti, è fondamentale poter contare su colleghi e collaboratori motivati, formati, e competenti.
Di conseguenza, per introdurre le BSC nella definizione della strategia aziendale, si seguiranno contemporaneamente due logiche di pensiero:
- Da un lato, la definizione di obiettivi economico-finanziari di lungo periodo, e a “cascata” (Top-Down), gli obiettivi minimi per ciascuna delle altre prospettive necessari per raggiunger tali risultati.
- Dall’altro lato, si procederà con la costruzione (Bottom-Up) della “impalcatura” aziendale, partendo dai bisogni in termini di formazione, competenze, informazioni, tecnologie, necessari per migliorare i processi interni, per soddisfare i clienti e, in ultimo, ad incrementare il valore economico del business.
Le Balanced Scorecard oggi: quali ulteriori sviluppi?
L’introduzione e applicazione delle Balanced Scorecard rappresenta un notevole sforzo organizzativo. È forse questo il principale motivo per cui, ancora oggi, le BSC costituiscono un approccio innovativo (e talvolta sconosciuto) per la maggior parte delle imprese.
La difficoltà non risiede tanto nell’identificare misure e obiettivi, secondo diverse prospettive, o nella complessità di analizzare tutti questi indicatori. Piuttosto, l’ostacolo è di tipo culturale. Si tratta di adottare un pensiero ed una visione strategica, di pianificare, stabilire degli obiettivi, condividerli, comunicarli.
Non possiamo però negare che tra gli imprenditori vi è sempre maggiore attenzione e sensibilità verso la pianificazione strategica e quindi le BSC trovano oggi terreno fertile per essere sviluppate.
Inoltre, la rilevanza della prospettiva economico-finanziaria si sta progressivamente ridimensionando. Se guardiamo ad esempio agli odierni sistemi di vendor rating – utilizzati per valutare le performance dei fornitori – le metriche di bilancio costituiscono una parte minoritaria del sistema di indicatori utilizzati per assegnare il punteggio di sintesi. Maggiore peso viene invece dato al livello di qualità offerta, alla puntualità, ai tempi di risposta e ad aspetti legati alla sostenibilità.
Ecco, la sostenibilità. Che la consideriate come una quinta prospettiva o come estensione di tutte le altre 4, le BSC sono un ottimo punto di partenza per sviluppare degli obiettivi ESG e misurare le relative performance.
In tal senso, lo stesso Robert Kaplan ha pubblicato nel 2021 – sempre su HBR – l’articolo dal titolo “Reimagining the Balanced Scorecard for the ESG Era” un manifesto che pone le basi per nuovi entusiasmanti sviluppi.
A febbraio 2022, l’articolo di Kaplan e Norton che introduceva le Balanced Scorecard compirà 30 anni. Tanta è l’importanza e la novità di quei concetti che siamo ancora qui a ragionarci sopra.
In queste poche righe, abbiamo appena sfiorato le tematiche legate alle BSC: ci sono ancora innumerevoli elementi da approfondire ed esplorare. Nei prossimi mesi torneremo a parlarne. Stay tuned!
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